A volta do orçamento base zero

A respeitável técnica está voltando ao radar dos líderes corporativos modificada em uma versão 2.0 e com cinco fatores de sucesso muito claros

A ideia do orçamento de base zero foi apresentada ao público em um artigo de 1970 de Peter A. Pyhrr publicado na revista Harvard Business Review e logo conquistou uma legião de seguidores. Porém, ao longo dos últimos 50 anos, a ferramenta se viu cercada de más interpretações e caiu no ostracismo.

Hoje passa por um renascimento. A quantidade de empresas que publicamente se refere ao orçamento base zero (que aqui será tratado como OBZ) teve um salto de 2014 para cá, incluindo companhias tão díspares como Alcoa, Boston Scientific, Jarden Corporation e Quiksilver.

E não são só as multinacionais na casa dos bilhões de dólares de faturamento que adotam o OBZ; empresas não tão grandes estão dando esse passo. Por exemplo, a B&G Foods – uma companhia multimarcas com US$ 850 milhões em vendas anuais (o que é um porte menor para os Estados Unidos, seu mercado), recentemente abraçou o OBZ também. Está ficando claro que a técnica pode ser eficiente para organizações de setores e portes variados, e tanto para companhias de capital aberto como fechado.

Houve uma mudança, no entanto. O OBZ dos anos 1970 tinha a ver com atribuir a cada atividade da empresa um “pacote” de decisões, avaliando e ranqueando esse pacote por seus custos e benefícios, e alocando recursos de maneira correspondente. Já o OBZ atual é muito mais do que isso – é um processo replicável que visa revisar rigorosamente cada centavo do orçamento anual, gerenciar o desempenho financeiro mensal e construir uma verdadeira cultura de gestão de custos.

O que torna o OBZ único não é a metodologia de criar o orçamento; é a mudança de mentalidade que destrói as suposições-padrão dos gestores. Em vez de comparar os gastos deste ano com os do ano passado, o OBZ se debruça sobre o retorno mais eficiente sobre os gastos, de baixo para cima.

Como declarou um executivo recentemente, “é mais eficiente conversar sobre cada centavo gasto em termos de eficiência, e perguntar se é realmente necessário, em vez de ficar comparando-o com o que houve no ano passado. Isso coloca essa discussão em outros termos”.

Devemos acrescentar, ainda, que o OBZ é especialmente útil para empresas de investimento de risco. Alinha-se bem com a abordagem de retorno sobre o capital que esse setor utiliza preferencialmente e pode eliminar custos improdutivos (em torno de 10% a 25% das despesas administrativas e gerais em seis meses), permitindo aos acionistas realocar o capital para crescer, seja investindo-o em marketing, vendas e fusões e aquisições.

O OBZ também funciona como um manual padronizado que pode ser implementado nas empresas do portfólio, garantindo processos, controles e incentivos alinhados entre elas.

Ou seja, para organizações de private equity que procuram padronização com um nível útil de flexibilidade, o OBZ mostra ser perfeitamente adequado.

5 fatores de sucesso

O OBZ é uma ferramenta importante, mas não mais importante do que os elementos organizacionais que devem embasá-lo, tais como uma gestão proativa, a disposição da organização de desafiar a mentalidade predominante ou “status quo” e sua tolerância aos riscos que surgem quando se faz mudanças para reduzir custos.

Em nossa experiência, os cinco fatores a seguir são exigidos para construir a cultura de gestão de custo que distingue o OBZ de alto nível dos esforços medíocres:

1. Visibilidade maior daquilo que gera custos. As empresas precisam de uma compreensão granular dos elementos geradores de custos de modo que os gestores possam tomar decisões melhores e mais rápidas sobre como controlá-los. Taticamente, isso significa agrupar custos em uma matriz com duas dimensões – tipos de gasto e o responsável por ele – para tornar esses geradores mais claros. Sem essa visão, fica fácil demais explicar “por alto” como as coisas são e por que não podem mudar, ou seja, resistir às mudanças necessárias antes mesmo que elas sejam testadas.

2. Princípio do Controle Cruzado: Duas pessoas, o responsável pelas perdas e lucros (P&L) e um líder de um centro de custos funcional (como o de tecnologia da informação, ou TI), devem focar em reduzir as despesas de determinado pacote. A adição de um segundo responsável reduz a autonomia do responsável por P&L e produz um diálogo constante e saudável sobre a gestão dos custos.

Esse modelo de governança ajuda a disseminar melhores práticas entre unidades de negócios e entre regiões geográficas. Também garante que “heranças” inesperadas de uma área não sejam subconscientemente realocadas em outra. Esse é o problema que está raiz de algo que costumamos ouvir dos diretores financeiros: “Não entendo – no papel economizamos US$ 100 milhões, mas meu EBIT é nulo”.

3. Processos rigorosos de planejamento e monitoramento. Fazer o orçamento do zero é só uma parte do processo de planejamento do OBZ. Outras partes incluem o estabelecimento de metas agressivas de cima para baixo pelos altos executivos (com o apoio de análise detalhada de baixo para cima) e negociações estruturadas de orçamento em toda a companhia, a partir de uma base factual comum e de comparações de custo análogas entre unidades operacionais.

Checagens mensais desses planos garantem que as economias não escorram pelos dedos e que variações desfavoráveis sejam rapidamente abordadas pelos dois responsáveis pelos custos.

4. Incentivos alinhados. Acrescentar uma métrica explícita para medir o desempenho de custo (além de crescimento e lucro) alinha a remuneração aos objetivos de gestão de custo. As métricas devem considerar apenas o que está sob o controle de cada gestor, para evitar penalizar gestores no campo quando surgem, digamos, cobranças entre empresas e alocações do centro corporativo.

5. Mentalidade proativa na gestão. Talvez a mudança mais crítica seja a de mentalidade dos gestores. O OBZ é mais bem-sucedido quando gestores param de tentar provar por que algo é como é e começam a pensar ativamente em maneiras de melhorar a situação, assim como fazem em casa quando o dinheiro sai de suas próprias carteiras. Isso inclui uma mudança para “discutir as coisas de dentro” em vez de “discutir as coisas de fora” e a consciência de que nenhum gasto é pequeno demais para ser revisado. Uma centena de pequenas mudanças que economizam R$ 100 mil cada ainda somam R$ 10 milhões.

O OBZ é uma ferramenta eficaz, mas também é um processo que leva tempo para ser executado e que exige gestão. Antes de começar a fazer o orçamento, os gestores precisam construir uma base factual, explicitar os geradores de custos e incorporar o esforço necessário para dar apoio às metas agressivas de cima para baixo com análises de baixo para cima detalhadas.

Quais são as melhores oportunidades para fazer a transição de um método de orçamento convencional para o orçamento base zero?

Imaginando uma empresa de investimento com um portfólio de negócios que tenha de tomar essa decisão, identificamos, em nossa experiência, as seguintes oportunidades:

1. No início do primeiro ciclo anual de orçamento sob propriedade da empresa;
2. Em um momento de mudança de gestão, com a oportunidade que apresenta de renovar os comportamentos e práticas da empresa;
3. Quando o negócio está tendo mau desempenho e a necessidade de sair dele (desinvestir) está aumentando;
4. Quando a cultura de desempenho da empresa resiste à melhoria contínua;
5. Quando uma empresa precisa de investimento para iniciativas de crescimento.

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